En 1984 nació Pintulac con una propuesta innovadora para la época: ofrecer al cliente un espacio limpio y agradable donde comprar pinturas.

Silvio Betancourt ideó el negocio con base en la experiencia de sus trabajos anteriores, y junto a 2 hermanas atendía al público en un pequeño local rentado en Cotocollao, en el norte de Quito. Después de 34 años, Pintulac se transformó en el grupo Trecx   S. A. y abarca 3 negocios. Es considerada una de las 200 empresas más grandes del Ecuador, ha diversificado su línea de negocio, tiene 43 puntos de venta a escala nacional y genera 700 empleos directos.  

David Betancourt es el gerente comercial de Trecx S. A. y el hijo de su fundador. Desde su despacho, en la casa matriz de Pintulac en Quito, aborda con DESDE CERO uno de los temas más complejos de un negocio: las crisis.

Ninguna empresa quiere llegar a ello, pero hay factores, a veces externos, que irremediablemente las conducen a ese terreno. Pintulac registra un crecimiento de 2 dígitos, pero también enfrentó momentos difíciles y “algo que hicimos mal durante una crisis fue precisamente no hacer nada. En estos mercados, esa es una decisión que te cuesta”.

¿Existe una receta para enfrentar una crisis? No, pero Pintulac se enfocó en los productos que realmente ofrecían una diferencia  competitiva para explotarlos al máximo y hallar una masa crítica que permita que ese concepto funcione.
Es decir, “no basta con ser diferentes, hay que entender que Ecuador es un país pequeño y buscar la manera de captar el pedazo más grande” ofreciendo beneficios para el cliente.

La mayoría de las crisis —afirma— se dan por efecto de la macroeconomía. En 2015 aprendieron que la realidad puede cambiar rápidamente y que entenderlo favorece la toma de decisiones. “Ese año el gobierno dejó de gastar y a escala mundial los precios de los commodities cayeron. A ello se sumó la Ley de Plusvalía que,  pese a no implementarse, el rumor de que afectaría las inversiones inmobiliarias hizo que la construcción se paralice”, recuerda el directivo.

Eso golpeó a la empresa y decidió   enfocarse en artículos de menor valor que tengan un flujo más recurrente y desarrollaron presentaciones más pequeñas para la facilidad del cliente. “En una crisis hay que moverse rápido y ser flexibles en cuanto a precios y promociones”.

Por ejemplo, el carbonato que se vende en fundas de 25 y 10 kilos, también lo ofrecen en presentaciones de 5 kilos;las lijas se venden ahora por unidad o metros; la pintura de ciertas categorías se comercializa en envases desde 1/32 de galón.  

Además abrieron tiendas más pequeñas en Quito y Guayaquil, ciudades que sufren por la congestión vehicular, rentando oficinas cuyos costos sean cubiertos con ventas menores en época de crisis. 

¿Invertir durante una crisis?

En una época difícil la mayoría piensa  en invertir lo menos posible, pero en Pintulac descubrieron que, abrir nuevas tiendas y desarrollar a su gente,  trajo buenos resultados. Esa inversión fue posible por su cultura de reinvertir las utilidades de los socios en la misma compañía.

Su filosofía es “empresas ricas, empresarios pobres”. Explica que si la empresa marcha bien y tiene los recursos para operar adecuadamente, el negocio se desarrollará. Pero “si por hacer felices a los socios se saca dinero de la empresa, es probable que te quedes sin los recursospara garantizar las operaciones a futuro (inversiones, logística, personal, etc.) y entrarás en un círculo vicioso en donde dejas de vender porque no inviertes y no inviertes porque no vendes. Aquí fomentamos un círculo virtuoso: así como vendes, reinviertes, mejoras, y si mejoras, seguro venderás más”.

¿Cómo ser creativo en una crisis?

Si está luchando contra el tiempo y las malas noticias, es probable que no pueda detenerse a pensar en soluciones. Por ello, Betancourt destaca el trabajo del departamento de Mejora Continua, cuya laborar es mejorar todo el tiempo los procesos dentro de la empresa, innovar.  

Una práctica cotidiana —sostiene— es abrir las puertas a ideas nuevas y resolver los problemas inmediatamente. Eso les permitió ser creativos a la hora de estirar el presupuesto: si los uniformes debían durar 2 años, ahora durarían 2 años y 6 meses; lo mismo hicieron con los rótulos y la flota vehicular.

A la par vino el desarrollo de su talento humano, una de las áreas —admite el ejecutivo— que no se analizan efectivamente durante una época de bonanza.

La decisión más frecuente en un momento de crisis suele ser el recorte de personal, pero en la empresa decidieron enfocarse en hacer las cosas de forma diferente:“procuramos vender más y retener el talento humano. Ese es un rubro importante para todas las empresas”.

Sin embargo, hay una reflexión al  respecto: “A veces lo fácil es contratar gente, pero qué pasa cuando contratas mucha gente y ese gasto destruye a la empresa. Si contratas 20 o 40 personas de más, puedes poner en riesgo 1.000 o 1.500 puestos más. Nosotros tratamos, a partir de la crisis, de medir la productividad. Es decir, si hoy somos 700, cuánto vendemos por cada colaborador”.

Ese análisis se traduce en que si este año las ventas alcanzan un pico, lo esperado será crecer el próximo.“Si crecemos un 15% y tenemos un 5% más de colaboradores, seguro no habrá un problema, pero si vendemos lo mismo o menos y tenemos un 15% más de personal, estamos ante un problema”.

Por eso, recomienda que las empresas prioricen al capital humano que agrega valor, apostar por el desarrollo del equipo de trabajo para que agregue valor a la compañía.

“Cuando no enfrentas una crisis, no piensas en esas cosas, estás más preocupado de ganar mercado, abrir más puntos de venta y otras estrategias. Pero en un momento duro, una de las cosas que piensas es qué tan productivo soy, por qué no hay ventas, entonces te planteas cómo recortar gastos.Lo ideal sería medir siempre laproductividad de la gente, independientemente del momento macroeconómico”.

El éxito en tres pasos

01 Valorar al consumidor

Las empresas se enfrentan a un consumidor mejor informado, que compara precios y que es menos “leal” a una marca, y eso está bien porque hacia allá avanza el mundo. Pero hay que ser dinámicos y atender las demandas del consumidor.

Por ejemplo, Pintulac tiene más de 5.000 referencias de productos levantadas a su portal web, donde se ofrece una breve descripción y el precio a fin de que el cliente sepa qué está comprando. Eso le permite al consumidor asegurarse del precio y comparar, y a nosotros tener la certeza de ofrecer un buen precio.

La tecnología ofrece ventajas competitivas  como el chat, el envío de proformas online y, para fin de año estima Betancourt, está previsto abrir una tienda virtual para responder al dinamismo del consumidor actual.

“Hablamos de un consumidor cada vez más cercano a la tecnología, que necesita todo de inmediato, y para eso nos ayuda también tener los 43 puntos de venta a escala nacional porque estamos cerca del 80% de los ecuatorianos y eso es muy importante”, afirma el directivo.

02 Respetar el éxito de la empresa

El empresario —recomienda— no puede confundir el éxito de la empresa con el éxito personal, económicamente hablando. Es decir, “si la empresa tiene un buen flujo de caja y me dio ganas de comprar un nuevo carro, dejarán sin dinero a la empresa”. Por eso la clave del éxito de Pintulac ha sido separar ambas cosas y respetar el éxito de la empresa, pensando siempre en cómo mejorarlo. “El éxito de la empresa no se puede confundir  con las necesidades personales del dueño porque eso te llevará a un círculo vicioso”.

03 Una empresa familiar necesita reglas

La empresa familiar —afirma— puede ser un arma de doble filo en una crisis. Si la familia es unida y hay la confianza en los directivos, será una ventaja, caso contrario habrá complicaciones. Su empresa —sostiene— es de las primeras. Sin embargo, “dentro de la empresa somos profesionales dentro del cargo que ocupamos, con las competencias y limitaciones de cada función”. Según el tipo de decisiones, el análisis puede escalar al gerente general y a la Junta de Accionistas, todo con base enun estatuto para que el negocio funcione. (I)