Si quienes planifican e invierten en consultores, no siempre tienen éxito, el riesgo es mayor para los emprendedores que no cuentan con esa información y lo hacen por impulso.

Esa es la premisa de Juan Pablo Del Alcázar Ponce, consultor de rentabilidad de marketing y experiencia de usuarios en canales integrados.

El mayor riesgo del emprendedor  —afirma— es generar productos que suenen atractivos para el fundador, pero que no cuentan con una validación en el mercado, que desconoce si hay gente dispuesta a comprar en los términos que ofrece.

A esos los llama “emprendimientos de socialismo controlado” porque se trata de negocios que proveen a sus fundadores de los mismos ingresos  que les daría un sueldo, pero sin trabajar hasta 16 horas al día.

El mercado depura la improvisación
Del Alcázar maneja una agencia de consultoría y conoce los retos del emprendimiento. Por ello, sostiene que la clave del éxito de un servicio está en la especialización.

“Con internet tenemos acceso a cualquier servicio del mundo, incluso, de productos. La competencia está entre quien cree que conoce de finanzas e inversión en bolsa y el experto especializado en la bolsa de Colombia, Perú y Argentina. El mercado depura a los improvisados”.

Para reducir los riesgos de fracasar con un proyecto, el primer paso es evaluar el negocio en sí y precisar cuál es su oferta de valor, caso contrario podría convertirse en un proceso semimecánico de planificación con un enfoque académico.

¿Cómo hacerlo? Asegurándose de que la idea de negocio resuelve un problema real, que existen clientes dispuestos a adquirir esa solución, y que el volumen del mercado que podría captar es suficiente para cubrir los costos de llegar a ese mercado.

Hay un principio fundamental en los negocios: planear vender lo que puede producir. Si su empresa produce 100 artículos, la meta debe ser vender esos 100, y comprender qué debe hacer para que esos 100 clientes vuelvan a comprar y lo recomienden.

Lo que está ocurriendo —lamenta—  es que piensan primero en tener el producto y en producir a medida que los clientes crecen.

Pero ¿qué sucede con la maquinaria adquirida y el personal contratado para producir 100 artículos cuando solo se venden 10? “Generan ineficiencias en el proceso que hacen que el emprendimiento nazca quebrado”.

La idea de negocio pudo ser excelente, pero un error en la proyección de ventas puede causar la quiebra.

Un ejemplo —relata— es la empresa que hace un par de años sacó al mercado máquinas para hacer jugos similar a la de expresos. Era de última tecnología. El problema fue que el producto costaba $ 1.000 y cada jugo $ 3. La idea era muy buena, la gente estaba interesada en comprarla, pero a qué valor. La empresa ya no existe.

Pensar en personas, no en segmentos
Antes de sacar al mercado un nuevo producto es necesario elaborar un prototipo de la solución.

Se trata de una muestra lo más parecida al producto real para que el público objetivo lo pruebe antes de crear la compañía, producir a gran escala o endeudarse para consolidar el proyecto. El costo bordearía los $ 1.200 a $ 5.000, según el tipo de producto.

Eso le dará al emprendedor una retroalimentación del consumidor sobre el producto. Es un principio elemental del marketing: realizar estudios de mercado, focus group, segmentación del mercado.

A ello se suma un plan de contacto e interacción con el cliente para, al menos, los próximos tres meses. Con ello se siembra la relación del producto con el consumidor.

Con un producto de consumo masivo como el café, por ejemplo, es difícil generar una relación con el cliente. Pero es necesario explotar tanto el canal de distribución como el empaque y otros enlaces promocionales o guías, todo lo que permita establecer una conexión con el cliente.

Es útil activar los medios digitales con ofertas promocionales, ofertas de contenido, algo que le diga a la compañía quién compró su café y desde cuándo lo consume.

¿Por dónde empezar? Del Alcázar recomienda tratar a los clientes como individuos para generar la recomendación boca a boca con una experiencia positiva de consumo.

Planificar la quiebra
Hablar al respecto es difícil. Sin embargo, el experto sostiene que todo negocio debe nacer con un plan estratégico de ventas y uno para el cierre.

Se trata de planificar con qué números en rojo debería cerrar. Tener tres o cuatro indicadores que sean los que dicten que si la empresa registra esos números durante tres períodos, debe cerrar. Eso debe convertirse en una política de la compañía. Y esos períodos pueden ser meses o años, dependiendo del tipo de negocio.

Mientras más efectivo sea con esos datos, ante una quiebra inminente, el objetivo será generar menos pérdidas.

¿Qué debe considerar? Como líder de una empresa de consultoría, Del Alcázar sostiene que lo primero es tener cuidado con los costos fijos.

Por ejemplo, tener estrategias muy claras sobre la contratación de personal y de los servicios porque para un negocio el costo fijo puede ser el asesino silencioso que puede acabar con la empresa.

Lo ideal es tener procesos muy claros porque en la oferta de servicios el tiempo significa sueldos y costos que no necesariamente están rotando.

Establecer un stock de servicios, que si bien son intangibles, hablamos de capacidad, es decir, volver a la planificación de cuánto puedo vender.

Sin diferenciar entre empresas de bienes o servicios, hay que señalar que el cliente consume el alma del producto: el valor agregado en cada solución que plantea, el enfoque social, su apoyo y cuidado al medio ambiente, que sea un ente que no contamina, que ejecuta buenas prácticas.

Es decir, hay que sumar valor a una marca porque el gran riesgo es que el consumidor sea cada vez más infiel. Si son infieles con las marcas con las que crecieron, lo serán aún más con marcas nuevas, con un emprendimiento. Por eso —añade— es bueno tener una “estrategia de salida” para salir lo más limpio posible. (I)

EL ÉXITO EN 3 PASOS
01
Analice el retorno de inversión
Antes de realizar cualquier tipo de emprendimiento, que significa una inversión, es muy importante analizar dos aspectos:

1) El retorno. El emprendedor debe pensar como inversor, establecer con números cuánto invertirá y cuánto debería obtener de retorno. Si invierte $ 20.000 la meta será producir otros $ 20.000 en un plazo de dos años y $ 20.000 más en los siguientes dos años.

2) El costo de oportunidad. Si con esos $ 20.000 ve más allá del emprendimiento al que ama y no quiere cerrar, tiene la opción de colocarlos en una póliza que le da un 5% de retorno anual ($ 1.000) sin hacer nada, sin arriesgar esos $ 20.000, quizá sea una mejor idea.

El emprendedor debe considerar que todo negocio, al principio, requiere más inversión y financiamiento, 12% o 15%, y que no recuperará su inversión en el corto plazo. Con todo eso claro, sabrá qué espera obtener del proceso, caso contrario es mejor no iniciar nada.

La estadística —resalta el experto— establece  que un negocio genera un retorno de inversión del 7% y al 10%. (I)

02
Evite el éxito coyuntural
Validar la idea y el modelo de negocio es el paso inicial para saber si lo que propone es una solución para el mercado o solo una preferencia  

Citó como ejemplo lo sucedido con los licores que, con una carga impositiva especial, surgieron marcas nacionales y las existentes subieron los costos sin ninguna razón. Entonces pueden convertirse en emprendimientos carentes de valor agregado y dependientes de una medida económica. (I)

03
¿Cómo validar el producto?
Hay que consultar con gente que reúna las características para consumir el producto. No pensar en segmentos sino en personas: cómo es esa persona, qué necesidades tiene, qué medios consume, qué retos tiene, qué malas experiencias ha tenido con productos anteriores o similares.

Con base en ello se establece el segmento de consumidores. Es algo que ha cambiado la forma de hacer negocios. La propuesta es basarse en el poder de las experiencias y la recomendación. (I)