Hay una contradicción entre lo que la ciencia conoce y lo que los negocios hacen. Es conocido y una práctica generalizada, que si queremos que la gente funcione mejor, tenemos que premiarla. Así es como funcionan los negocios (y de hecho el gobierno, asumiendo que lo es). Bonos, comisiones, incentivos diseñados para agudizar el pensamiento y acelerar la creatividad, pero se ha demostrado que hacen realmente lo opuesto: nublan el pensamiento y bloquean la creatividad. En 1945 un psicólogo llamado Karl Duncker diseñó un experimento que ha sido usado en la ciencia del comportamiento humano que sirve para sobreponerse a la fijación funcional; es decir, para usar la imaginación y la creatividad y no simplemente la habilidad mecánica. Cada vez que se usaron motivadores extrínsecos, el resultado del experimento fue con peores resultados. La conclusión fue que los incentivos como motivadores contingentes -si usted hace esto, entonces usted recibe aquello- trabaja en ciertas circunstancias. Sin embargo, para muchas tareas, o no trabajan, o en el peor de los casos, las dañan. Este es uno de los más robustos hallazgos en la ciencia social y también es el más ignorado. Dan Ariely, del Massachusetts Institute of Technology, lo corrobora diciendo: “Si la tarea solo requiere habilidades mecánicas, los bonos trabajan como se espera: mientras mayor es el pago, mejor es el rendimiento”; pero tan pronto como la tarea necesite de una rudimentaria habilidad cognitiva, una mayor recompensa nos lleva a más pobre desempeño. Así mismo, la London School of Economics concluye de 51 estudios que “los incentivos financieros pueden resultar en un impacto negativo en el desempeño en general”.
Resulta alarmante cómo nuestro sistema operativo de los negocios -pensando en la serie de asunciones y protocolos bajo nuestra gestión: cómo motivamos a la gente, cómo aplicamos nuestros recursos humanos- está construido totalmente alrededor de motivadores extrínsecos; usando la zanahoria y el garrote; el premio y el castigo. Lo cual estaba bien para muchas de las tareas que se realizaban mecánicamente en el siglo XX. Pero para las tareas del siglo XXI, esa propuesta mecanicista del premio y el castigo ya no solo que no funciona, sino que aun puede dañar su resultado. Las recompensas funcionan usualmente bien para aquel tipo de tareas donde hay un simple set de reglas y un claro destino a dónde ir. Los incentivos, por su propia naturaleza, estrechan la focalización y concentran la mente; es por eso que trabajan tan bien en algunos casos donde se requiere un foco muy constreñido y donde la meta está ahí mismo. Sin embargo, aquellas tareas que demandan inventiva para encontrar la solución en la periferia del problema, los premios cierran nuestra visión y focalización y restringen la posibilidad de alcanzar el objetivo.
Es un hecho que en todo el mundo los empleados de oficina cada vez hacen menos trabajo mecánico (contabilidad, análisis financieros, programación de sistemas computarizados, etc.) es más barato hacerlos outsourcing y bastante fácil de automatizar. Un software lo hace más rápido y proveedores de bajo costo lo hacen más barato. Lo que realmente importa ahora son las habilidades de una mente correctamente creativa y del tipo conceptual, donde solamente aplican los incentivos intrínsecos y ya no los premios o castigos. De hecho, nuestros trabajos actuales ya no tienen normalmente un conjunto de reglas claras y una sola solución. Las reglas de los problemas actuales nos dejan perplejos y sus soluciones (en el caso de que existan) son sorprendentes y no obvias. Y si esperamos tener un mejor resultado, los premios y castigos materiales, en los que están basados las estructuras de nuestros negocios, simplemente no funcionan. (O)
