Son las que el país necesita para cumplir con las propuestas del cambio de la matriz productiva y finalmente del Buen Vivir. Lamentablemente, en 1996, el profesor John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, investigó que casi el 70% de los programas de cambio a gran escala no cumple con sus metas y cada encuesta posterior sobre el tema desde ese año demuestra resultados similares.
¿Por qué es tan confuso cambiar? No es un problema teórico o filosófico; más bien está en las características de quién es responsable de iniciar y luego de la forma de implementar el cambio. En verdad, las organizaciones modernas no fueron diseñadas para cambiar profundamente y en forma proactiva. Más bien fueron construidas para la disciplina y la eficiencia mediante la aplicación de la jerarquía de mando y la rutina de procesos. Así se produce un desajuste entre el ritmo de cambio del ambiente externo y la velocidad con la que pueden adaptarse las organizaciones. El cambio es considerado como un episodio de interrupción del statu quo, iniciado y gestionado desde la alta gerencia, donde se concentra el poder de iniciar un cambio estratégico que tiene que ser respaldado, con un guión definido y monitoreado antes de su lanzamiento. Es por eso que el célebre Gary Hammel y Michele Zanini, profesores también de Harvard, llaman ‘cambio transformacional’ a los esfuerzos cuyo resultado y enfoque es más incierto que simplemente la implementación de un plan de recursos de la empresa para diseñar una estrategia de negocios o desarrollar un modelo organizacional. El cambio transformacional aparece normalmente tardío y convulsivo y a menudo ocurre únicamente después de un cambio de régimen. Lo que se necesita para que se dé en forma más fluida es un enfoque socialmente construido en tiempo real para cambiar; de esta manera, el trabajo del líder no es diseñar un programa de cambio, sino construir una plataforma de cambio que permita iniciar dicho cambio, reclutar aliados, proponer soluciones y ejecutar experimentos.
Tres realidades limitan la eficiencia del modelo tradicional de cambio: 1) El cambio empieza desde arriba: Asumiendo que los ejecutivos están listos y en mejor posición para promover el cambio. La verdad es que ellos suelen ser los últimos en enterarse, pues están aislados por capas de gerentes que no están dispuestos a sonar la alarma sobre un tema crucial. Cuando finalmente el directivo le da su escasa atención, genera solamente programas defensivos, pues son básicamente adversos al riesgo, por lo cual estos programas se mantienen dentro de la comodidad de las mejores prácticas que han funcionado en la empresa; en consecuencia, cambian muy poco y demasiado tarde. 2) El cambio es desplegado hacia abajo: Impuesto desde arriba que no logra comprometer a los miembros de la institución. Dichos programas no consiguen aprovechar la creatividad discrecional y la energía de los empleados, generando más bien cinismo y resistencia. Un esfuerzo de cambio, para ser adoptado por todos, debe ser socialmente construido en un proceso que da derecho a establecer prioridades, diagnosticar las barreras y generar opciones. A pesar de lo que se dice, la gente no es contraria al cambio; la gente está en contra de los decretos reales. La alternativa es que el cambio sea desplegado hacia arriba y no desenrollado hacia abajo. 3) El programa de cambio tiene su ingeniería: como si fuera un proyecto de construcción, donde el espacio de soluciones está limitado por lo que los ejecutivos pueden imaginar. Una plataforma de cambio, por el contrario, da a todos el derecho de sugerir alternativas estratégicas, ofreciendo opciones que son diversas, radicales y matizadas. Este es el cambio transformacional que abre nuevos espacios y no puede ser determinado. Piensen en el desarrollo de las redes sociales sobre la plataforma de internet.
