El mundo cambió y la forma de construir empresas exitosas también. Diego Ignacio Montenegro, experto en planificación estratégica y gerente general de la Universidad de Los Hemisferios, sostiene que el primer paso es crear el modelo del negocio.

El problema más recurrente en Ecuador es no pensar a largo plazo, la esencia de una estrategia. Eso genera dos tipos de negocio: los que sobreviven y los que quieren crecer.

Es fundamental analizar el origen del emprendedor y del negocio. Si el origen es sobrevivir porque está desempleado, naturalmente generará un negocio que le permita subsistir, se trata de comprar para vender, es un modelo transaccional.

El otro tipo depende de la perspectiva del emprendedor, si piensa en modelos como Airbnb, Amazon, Uber, etc… todos empezaron pequeños, pero con una gran diferencia: sus dueños se dejaron ayudar y visualizaron un negocio grande en el futuro.

Delinear el tipo de negocio, apunta el experto, dependerá además de la actitud del emprendedor. “Si cuando le preguntamos qué ideas tiene la respuesta es ‘no le puedo contar porque me copia’, le diré que busque en Google y seguro aparecerán millones de referencias en torno a esa idea”.

Es que al final la idea no es tan importante como la ejecución de la misma. A eso le llama “modelo de negocio”, “planificación estratégica” o “acciones para agregar valor”. Esta fase es la más compleja de todo emprendimiento.  

Montenegro cita una cifra reveladora: solo el 42% de los planes operativos de una organización se ejecutan en el año. El otro vicio —dice— es que las empresas piensan que una estrategia es igual al año fiscal y la evalúan en el mismo período. Pero si bien unas tomarán meses, otras tardarán hasta cinco años en dar resultado, por lo tanto no pueden considerarse en el ROI (retorno sobre inversión).

La metodología  
La ejecución suele ser el ‘talón de Aquiles’ de una compañía y la pregunta es por qué falla. Según Montenegro, en Ecuador hay mucha creatividad y se usa un montón de herramientas, pero “somos muy recursivos para solucionar los problemas”.

Por ello recomienda desarrollar la cultura organizacional: para qué hacemos esto, qué mueve a la compañía, qué valores la impulsan... Se trata de valores como innovación, creatividad, diferenciación, enfoque en el cliente, el tipo de experiencia, etc.

Para afrontar este reto, el académico recomienda las siguientes herramientas: Lienzo Canvas, para ordenar conceptos; Lean Canvas, Lean Startups y Design Thinking. La elección dependerá del tipo de negocio y de la proyección del emprendedor para los próximos 10 o 20 años. Ahí podrá delinear objetivos estratégicos y las acciones a tomar para cumplir esas expectativas.

La clave, sostiene Montenegro, está en desarrollar proyectos con equipos multidisciplinarios, intergeneracionales, de distintas áreas y diferentes jerarquías de la organización.

“Ocurre que si somos de marketing, nos sentimos bien hablando con los colegas de marketing. Se trata de  romper la barrera de la estructura tradicional, que no está mal porque sirve para resolver los problemas diarios, pero no ayuda a planificar. Seguramente un directivo verá los problemas a nivel macro, pero quien atiende al cliente conoce lo que busca”.

Y si usted usa el tradicional FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), Montenegro hace algunas observaciones. “Al señalar las debilidades aparecerá la falta de recursos financieros, entonces lo que haré es retacear el futuro. Pero si otra metodología me permite pensar en grande, podré detallar todo lo que quiero. Y si en el futuro necesito más recursos, tendré que salir a buscarlos, pero no hipotecaré el futuro del negocio ni la creación de valor”.

El experto enfatiza que un emprendedor no vende ideas sino modelos de negocio porque el inversionista que decida arriesgar su dinero con él —como sucedió en Airbnb, Uber, Tesla y otras empresas— querrá saber a dónde quiere llegar la organización.

“Un proyecto estratégico es innovador (otra palabra desvalorizada y decenas de acepciones). Ser innovador quiere decir ser diferente desde la perspectiva del cliente.”

El caso ecuatoriano
Desde su experiencia, los modelos que más utiliza son Lienzo Canvas y Design Thinking con ciertas adaptaciones para el país y Latinoamérica.  

¿Es necesario? Montenegro sostiene que al emprendedor ecuatoriano hay que simplificarle los pasos porque, como en cualquier comunidad, aquí existe un rasgo cultural: no nos gusta la disciplina ni somos jugadores de equipo.

“Es importantísimo reconocerlo, aún decimos: ‘Esta es mi idea y no quiero compartir’. Pero si tengo un equipo, él hará que las ideas crezcan y que generen resultados. Un plan estratégico que no funciona y una innovación que no lleva al cliente a la caja ni genera una rentabilidad no sirve”.

Allí radica la importancia de diseñar un código cultural que rija la organización, más aún cuando las empresas familiares predominan en el país. Esos códigos permitirán que personas externas al directorio aporten con ideas frescas cuando el emprendedor piense: “Es mi negocio”, “yo me esforcé”, “lo conozco todo”.

El ahorro no es una estrategia
Cuando el emprendedor vive constantemente en crisis y no tiene las condiciones de modelar un futuro a 5 o 10 años, cree que la mejor estrategia para sobrevivir es ahorrar recursos.

Lo más común es sacar gente de la organización, en lugar de hacer tres visitas mensuales al cliente hace solo dos, deja de invertir en publicidad porque cuesta mucho, el resultado será que se desconecte del cliente.

Lo que el emprendedor no puede olvidar es que el cliente ha cambiado, que es más cómodo, con un clic quiere comprar el mundo o acceder a toda la información. Sí, aún hay clientes que van al supermercado o al centro comercial, pero el 75% de la fuerza laboral en 2025 será milenial y después vendrá el centenial, cada uno con comportamientos diferentes.

“La generación X, actualmente al mando de las organizaciones, debe captar esos cambios y dejar de culpar a factores externos para ser más competitivos (...). El problema surge cuando pensamos en reducir costos y dar lo mínimo al consumidor que hoy exige mucho más”. (I)

EL ÉXITO EN TRES PASOS

01
¿Cómo saber si el negocio funciona?
Desde el primer día el emprendedor sabrá si el negocio funciona o no. Si el negocio es bueno, habrá señales: buenas ventas, buenos comentarios, la gente hablará en redes sociales, hablará en los medios.

La mayoría de negocios surge solo con una idea y una estrategia para sobrevivir. Eso no impide que sobre la marcha se construya un modelo.

Eso ocurre con frecuencia en las empresas familiares, donde es fundamental que quienes lideran la compañía tengan las competencias para manejar las finanzas, un plan de negocio estratégico.

A pesar de ser el socio fundador, tendrá que hacerse a un lado si no cuenta con esas destrezas. Para evitar conflictos es importante generar un código familiar, un código de amigos, para construir equipo.

Si entre los socios hay alguien que no contribuye, es mejor que permanezca como inversionista y apoye a los demás. 

Generalmente en el primer año todo negocio va bien, pero luego llegan los  conflictos. Para esa etapa es vital un código cultural que delinee una metodología, un orden y un protocolo. (I)

02
¿Cómo saber si su plan es estratégico?
Lo primero es pensar qué hará diferente frente a su competencia. Lo siguiente será crear equipos multidisciplinarios, multijerárquicos y con personas de diferentes generaciones. Después mida resultados en el corto y largo plazo. Es decir, hay que proyectar el negocio.

Pero si su negocio fue planificado en el corto plazo, la herramienta más importante será el flujo de caja (financiera y de control), de lo contrario no tendrá plata para pagar, comprar y operar. El elemento fundamental será el índice de rentabilidad. (I)

03
Defina claramente su tipo de negocio
Todo nace de conocer al cliente, qué siente, cómo piensa. Se cree que el cliente compra funcionalidades, pero también le interesa sentirse cómodo con la marca.

En el mundo de los seguros, por ejemplo, el cliente no solo quiere que le paguen cuando se choque, busca tranquilidad y seguridad porque hay una crisis familiar mientras reparan el auto: no puede llevar a los niños al colegio, ir de compras, etc. Es decir, la persona no se mueve solo por lo funcional y lo extrínseco, se mueve por lo emocional, por lo trascendente. (I)